Guía de respuestas: liderazgo e innovación

El director ejecutivo de hoy debe administrar, por supuesto; pero eso es sólo una pequeña parte del trabajo. La parte difícil es evolucionar de gerente a líder. No se trata de jerarquía. Se trata de inyectar su visión para hacer avanzar la misión en toda su organización. Aquí ofrecemos orientación y algunos de los mejores recursos que conocemos para ayudar a hacer la transición.

Tabla de contenido

¿Cómo es un líder eficaz sin fines de lucro?

“Un líder fuerte sin fines de lucro impulsa un sentido de misión hacia abajo a través de la organización, hacia arriba en la junta directiva y hacia la comunidad. Él o ella está dispuesto a hacer lo que sea necesario para permitir que la organización siga su misión de manera efectiva”. (Light, P. 2002. Grasping for the Ring: Definición de un fuerte liderazgo sin fines de lucro)

¿Suena como una tarea difícil? Está. De hecho, el liderazgo es el punto de partida para un desempeño efectivo en toda la organización. Para liderar con éxito y hacer avanzar su misión, el líder de una organización sin fines de lucro de hoy debe ser algo más que “el jefe”. La investigación muestra que el líder de hoy necesita un conjunto completo de habilidades financieras, operativas y ejecutivas que combinen las mejores cualidades de los ejecutivos de “nivel C” del mundo corporativo (piense en CEO, CFO, COO, CMO y similares).

Los mejores líderes:

  • Tener sólidas habilidades ejecutivas, operativas y financieras.
  • Son emocionalmente inteligentes: confiables, persuasivos, perceptivos y flexibles.
  • Infundir a la organización en todos los niveles con un compromiso con la visión general.
  • Abogar por la misión en todo momento.
  • Colaborar con personas y organizaciones que puedan ayudar a avanzar la causa.
  • Motivar a las personas con pasión, actitud proactiva y compromiso para establecer y alcanzar metas.
  • Recauda fondos y anima a la junta a que también lo haga.
  • Aclarar las relaciones entre la junta y el personal y alentar las comunicaciones abiertas.
  • Adopte la participación, construya equipos fuertes y fomente la toma de riesgos.

Un gran líder sin fines de lucro es, por supuesto, una persona de “gran idea”. Pero él o ella también es el principal narrador de la organización, el defensor de la marca, el guardián de la marca, el portavoz de crisis, el director de marketing y el principal recaudador de fondos. Para ser efectivo en estos roles, debe ser auténtico y ser capaz de conectarse, colaborar, persuadir, mediar y negociar con los mejores.

Un gran líder es también el embajador de la salud de su organización, tanto estructural como financieramente. Esto significa que él o ella es responsable de construir y mantener relaciones que permitan que la organización prospere. Él o ella debe reclutar y retener el talento y proporcionar las herramientas necesarias para desarrollar una infraestructura sólida y una cultura que construya la moral.

Un gran líder está “aprovechado” para sus electores, personal, junta directiva y las condiciones sociales y económicas que afectan su misión. Enfrentado a escasez de fondos, mayor demanda de servicios y donantes que buscan resultados demostrados por su dinero, el líder de hoy es un maestro en adaptarse, reconocer los desafíos que deben superarse y aprovechar las oportunidades a medida que surgen. La innovación es el nombre del juego, y un gran líder es experto en tomar decisiones difíciles que impulsan la misión y mantienen la estabilidad financiera de la organización.

Sobre todo, un gran líder, conduce. Todos los que te rodean deben entender hacia dónde te diriges y por qué. Idealmente, vivirán para ello. Aquí es donde es su trabajo expresar constantemente la misión con entusiasmo y construir el panorama general en absolutamente todo. Si parece que no está funcionando, resista la tentación de culpar. En cambio, explore las motivaciones e intereses de los empleados, voluntarios y miembros de la junta. Tal vez sea el momento de obtener algunas ideas sobre lo que impulsa a las personas (o no) hacia su misión.

¿Qué es la competencia emocional y cómo se relaciona con el liderazgo efectivo de una organización sin fines de lucro?

El liderazgo efectivo no se trata simplemente de ser una persona carismática. En cambio, se trata de adquirir un conjunto específico de habilidades para ayudarlo a hacer bien el trabajo.

De hecho, la investigación ha demostrado que los líderes efectivos tienen un sólido conjunto de habilidades emocionales en común que se manifiesta en una variedad de “estilos” de liderazgo. Aquí es donde un líder se convierte en más que un gerente. Y donde una organización sin fines de lucro evoluciona de una organización que hace el bien a una organización que lo hace muy bien.

Estas competencias emocionales permiten que un líder tenga la flexibilidad de elegir un estilo o enfoque de liderazgo adecuado, para responder con fluidez a las situaciones que se presenten, adaptarse según sea necesario y, en última instancia, obtener los mejores resultados.

Adaptado de The Six Leadership Styles at a Glance, Leadership that Gets Results, por Daniel Goleman, Harvard Business Review, marzo-abril de 2000.

Por competencia o fuerza emocional, en realidad estamos hablando de la capacidad de manejarse a sí mismo y sus relaciones de manera efectiva. Esto se logra a través de cinco capacidades fundamentales:

  • Autoconciencia Esta es la capacidad de reconocer y comprender sus estados de ánimo, emociones e impulsos, así como su efecto en los demás. Las personas conscientes de sí mismas tienen confianza en sí mismas y reconocen no solo sus fortalezas sino también sus debilidades.
  • Autorregulación . Esta es la capacidad de controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo disruptivos y pensar antes de actuar. Esto da como resultado confiabilidad e integridad, comodidad con la ambigüedad y apertura al cambio.
  • motivación Esta es una pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el estatus y un impulso para perseguir metas con energía y persistencia. Esto da como resultado un fuerte impulso para lograr; optimismo, incluso ante el fracaso; y compromiso organizacional.
  • empatía Esta es la capacidad de comprender la composición emocional de otras personas y la habilidad de adaptarse de acuerdo con las reacciones de los demás. Esta habilidad permite a los líderes desarrollar y retener talento. También da como resultado una sensibilidad intercultural y la capacidad de prestar un servicio eficaz a los electores.
  • Habilidades sociales . Esta es la capacidad de gestionar relaciones y construir redes. Es la capacidad de encontrar puntos en común y establecer una buena relación. Permite a los líderes ser persuasivos, crear y liderar equipos e impulsar el cambio. Fuente: Harvard Business Review, noviembre. – dic.98.

No hace falta decir que un líder efectivo necesita tener visión y pasión junto con las habilidades analíticas y técnicas necesarias para dominar las responsabilidades del trabajo. Pero la competencia emocional es realmente la clave para ponerlo todo en práctica.

Llegar es posible. Con estudio y práctica, cualquier persona puede superar fácilmente las tendencias que podrían afectar negativamente su capacidad para construir y mantener relaciones profesionales sanas y manejar eficazmente las situaciones que se presenten. Para ayudar a facilitar su proceso, intente practicar las habilidades anteriores. Luego, pida comentarios de otros y ajústelos sobre la marcha. Si no está seguro, considere acercarse a un entrenador de liderazgo para obtener ayuda. Un entrenador puede ofrecer una visión objetiva para ayudarlo a verse a sí mismo y a las situaciones con mayor claridad y guiar los cambios que desea realizar.

¿Cuáles son las funciones sin fines de lucro que más necesitan fortalecerse?

Las organizaciones sin fines de lucro generalmente se organizan en áreas funcionales principales, como: administración central, gobierno y programación. Para ser sostenible a largo plazo, cada área funcional debe operar de manera eficiente y eficaz y ocupar su lugar como parte del todo.

El problema surge cuando los recortes, los cambios programáticos, las necesidades cambiantes de los donantes y los donantes, y cosas por el estilo, entran en escena. En tales casos, las organizaciones sin fines de lucro con recursos limitados se estiran demasiado. Como resultado, las funciones menos esenciales pueden descuidarse y comenzar a debilitarse. Esto, a su vez, afecta la capacidad de la organización para cumplir su misión.

Según un estudio reciente de la Fundación Weingart, las organizaciones sin fines de lucro actuales identifican las siguientes funciones como las que más necesitan atención:

Liderazgo y desarrollo de la junta La necesidad de una junta fuerte sin fines de lucro no se puede exagerar. Los miembros de la junta conectan a la comunidad con la misión, la visión y los valores de una organización. Como delegados, educan a la comunidad sobre el trabajo de la organización y la apoyan con los recursos necesarios para cumplir su misión. Hacen que la organización rinda cuentas y proporcionan supervisión fiscal. Muchas organizaciones sin fines de lucro luchan por reclutar miembros que puedan ayudar a hacer avanzar su misión y, una vez reclutados, no están seguros de cómo mantener las juntas activas y participativas. Para obtener consejos sobre cómo mantener la participación de su directorio, consulte Directorios y gobernanza.

Evaluación de programas y aprendizaje estratégico Las organizaciones sin fines de lucro reconocen la necesidad de analizar y evaluar regularmente los programas y las operaciones a fin de dirigirse mejor a sus electores, mantener la moral y mantener sus organizaciones energizadas. Desafortunadamente, muchas de estas organizaciones sin fines de lucro simplemente están abrumadas para mantener los programas en funcionamiento. Como resultado, renuncian a las oportunidades de evaluación y aprendizaje necesarias para ayudar a construir una operación más sostenible. Para saber cómo puede incorporar fácilmente la evaluación de programas y el aprendizaje estratégico en su organización sin fines de lucro, lea Planificación y evaluación estratégicas.

Desarrollo de recursos humanos Las organizaciones sin fines de lucro deben centrarse en la transición del liderazgo. Necesitan encontrar nuevas formas de reclutar y cultivar líderes organizacionales de la “próxima generación”. También necesitan desarrollar la capacidad para reclutar y retener talento y proporcionar los recursos técnicos necesarios para llevar a cabo su trabajo. Para obtener información sobre cómo fortalecer su función de recursos humanos, consulte Gestión de personas.

Gestión financiera Las organizaciones sin fines de lucro necesitan desarrollar la capacidad financiera necesaria para mantener la estabilidad organizacional. Y la viabilidad financiera es clave. Una organización sin fines de lucro estable puede adaptarse a entornos cambiantes y servir a la comunidad de manera más efectiva. Para obtener información sobre cómo desarrollar la capacidad financiera, lea Finanzas.

Recaudación de fondos Aunque las organizaciones sin fines de lucro y sus juntas a menudo entienden el impacto de la recaudación de fondos en el mantenimiento de una organización fuerte y sostenible, pueden pensar que traer más dólares a la puerta es la única respuesta a sus problemas. Como resultado, subestiman la necesidad de integrar la recaudación de fondos con el marketing y las comunicaciones, el gobierno de la junta, la evaluación, los recursos humanos y la gestión financiera. En Recaudación de fondos y Marketing y comunicaciones, aprenderá más sobre cómo ampliar la recaudación de fondos y las comunicaciones mediante la creación de funciones sólidas en cada área.

Cómo fortalecer todas sus funciones sin fines de lucro Busque servicios de desarrollo de capacidades sin fines de lucro en su comunidad. Busque servicios de asesoría y consultoría sin fines de lucro, servicios de evaluación organizacional, capacitación y talleres, y más. En el sur de California, visite www.cnmsocal.org para obtener más información.

¿Qué es toda esta charla sobre el desarrollo de capacidades?

¿Qué áreas se pueden abordar para desarrollar la capacidad organizacional? ¿Cómo se puede integrar en la organización?

El desarrollo de capacidades sin fines de lucro se refiere a las actividades que ayudan a una organización a cumplir su misión y mantenerse. Esto puede manifestarse en el desarrollo de comunicaciones centradas en la misión, la contratación de nuevos talentos, el mantenimiento de registros financieros sólidos, la adopción de tecnologías eficientes o la creación de asociaciones clave. Cuando el desarrollo de capacidades está en su mejor momento, le permite impulsar su misión, alcanzar sus objetivos y tener un impacto real en la comunidad a la que sirve.

Según Paul Connolly y Carol Lukas, autores de Strengthening Nonprofit Performance: A Funder’s Guide to Capacity Building , la capacidad organizacional debe abordarse en seis áreas fundamentales, todas las cuales son fundamentales para construir y mantener una organización sin fines de lucro fuerte y saludable.

1. Misión, visión y estrategia

Estos son los agentes que impulsan su propósito y dirección. Una misión fuerte y enfocada y una comprensión clara de la identidad de marca de su organización son clave. Las organizaciones enfocadas tienen en mente a su electorado. Son capaces de articular valor y vincular la estrategia con la misión y la capacidad organizativa.

Actividades para ayudarlo a desarrollar capacidades en esta área: Planificación estratégica, planificación de escenarios, evaluación y desarrollo organizacional.

2. Gobernanza y liderazgo

Una organización sin fines de lucro es tan fuerte como aquellos que la lideran. Esto significa que necesita una junta comprometida y de apoyo con las herramientas y los recursos para supervisar de manera efectiva la política, la misión y las metas, los programas, las finanzas y el desempeño del director ejecutivo. También necesita un líder “intervenido”, alerta a las necesidades de la comunidad, el financiador y la junta, capaz de reclutar y retener talento y proporcionar los recursos que la organización necesita para prosperar.

Actividades para ayudarlo a desarrollar su capacidad en esta área: desarrollo de liderazgo, desarrollo de la junta y planificación de la transición ejecutiva.

3. Ejecución e impacto del programa

El impacto de la programación es la razón por la que estás aquí. Y los programas efectivos son aquellos que verdaderamente atienden las necesidades de la comunidad. La evaluación debe ser una prioridad ya que informa los objetivos, destaca los éxitos e ilustra el impacto en el grupo objetivo.

Actividades para ayudarlo a desarrollar capacidades en esta área: Diseño, desarrollo y evaluación de programas.

4. Relaciones estratégicas

Las relaciones lo son todo. Las organizaciones sin fines de lucro sólidas están dirigidas por personas activas y comprometidas que dan prioridad a construir y mantener alianzas dentro de la comunidad, así como a conectarse con sus electores.

Actividades para ayudarlo a desarrollar capacidades en esta área: Colaboración y reestructuración estratégica, marketing y comunicaciones.

5. Desarrollo de recursos

Para ser efectivo, sus metas y objetivos deben estar claramente alineados con su misión. En cada punto de contacto, su organización debe vincular los mensajes estratégicos con el desarrollo de recursos. El apoyo para el desarrollo de recursos debe provenir de una variedad de fuentes, creando un flujo de ingresos diverso y estable.

Actividades para ayudarlo a desarrollar capacidades en esta área: desarrollo de fondos y planificación comercial para actividades generadoras de ingresos.

6. Operaciones internas y gestión

Las operaciones eficientes y efectivas y los sólidos sistemas de apoyo administrativo son necesarios para mantener su organización sin fines de lucro saludable y sostenible. Los principios de contabilidad sólidos deben ser primordiales. Su cultura organizacional debe promover la comunicación abierta y el respeto, y alentar a todos a hacer lo mejor que puedan. La gestión de riesgos de activos y tecnología también debe ser una prioridad.

Actividades para ayudarlo a desarrollar capacidades en esta área: administración y capacitación de recursos humanos, administración financiera, operaciones, sistemas tecnológicos, planificación de instalaciones, asuntos legales, reclutamiento y administración de voluntarios, resolución de conflictos.

¿Qué papel juega la colaboración en la gestión sin fines de lucro?

Frente a una economía cambiante, presupuestos cada vez más reducidos y personal reducido, los líderes sin fines de lucro están comenzando a reconocer que no pueden darse el lujo de no colaborar. Como resultado, las organizaciones están buscando oportunidades para trabajar juntas de nuevas maneras: aprovechar recursos, compartir fortalezas, aumentar la eficiencia, reducir la superposición y desarrollar un modelo organizacional ampliado, para abordar nuestros problemas sociales más complejos. De hecho, la colaboración puede incluso ser atractiva para los financiadores porque aumenta la probabilidad de que vean un mayor impacto en su inversión.

¿Qué significa colaborar? En pocas palabras, una colaboración es una relación mutuamente beneficiosa con el propósito de alcanzar objetivos comunes. Jean Lipman-Blumen, autora de Connective Leadership: Managing in a Changing World, llama a los líderes colaborativos “conectivos” y escribe, “se usan a sí mismos y a los demás de manera ética y altruista como instrumentos para lograr metas”.

La colaboración y las asociaciones se presentan de muchas formas. El intercambio de información, la escritura de subvenciones compartidas, el espacio de oficina compartido y las actividades administrativas, las empresas de programación conjunta, las organizaciones que abogan juntas e incluso las fusiones de dos o más organizaciones son ejemplos. En todas sus formas, las colaboraciones sin fines de lucro dan como resultado un uso eficiente de los recursos y un ahorro significativo de costos para las organizaciones involucradas. Las asociaciones correctas también pueden unir “mentes afines” para resolver problemas sociales más grandes y complejos.

¿Cómo hacer que las colaboraciones funcionen? Las colaboraciones tienen ciclos de vida. En las primeras etapas, la estructura generalmente se mantiene al mínimo. A medida que aumenta el valor de la colaboración y crece la membresía, se debe prestar más atención a los detalles. Estos son algunos pasos clave para ayudarlo a que sus colaboraciones sean un éxito:

  1. Conozca su organización, su circunscripción y sus objetivos. Cuanto más capaz sea de articular su misión, valores, propósito y metas, más probabilidades tendrá de crear colaboraciones que funcionen.
  2. Defina claramente la colaboración y vincúlela a metas y objetivos. Asegúrese de que se entienda el propósito de cada participante. Definir roles y responsabilidades y responsabilizar a las personas. Construir relaciones basadas en la confianza y la comunicación abierta.
  3. Obtenga aceptación. Involucre a las partes interesadas clave y obtenga el apoyo de aquellos que pueden ayudar a hacer avanzar la colaboración y generar impacto.
  4. Crea un plan de acción y síguelo. Cree objetivos medibles y evalúe los resultados sobre la marcha. La evaluación le ayudará a determinar si continúa la colaboración y en qué capacidad.

Fuente: La Guía para organizaciones sin fines de lucro de Fieldstone para formar alianzas utiliza las categorías anteriores, con base en el trabajo de Michael Winer y Karen Ray (Manual de colaboración) y David LaPiana (Libro de trabajo de fusiones para organizaciones sin fines de lucro).

¿Qué significa ser un emprendedor social?

La tarea de definir claramente al emprendedor social no es fácil. La Fundación Skoll define a un emprendedor social como “agente de cambio de la sociedad: un pionero de la innovación que beneficia a la humanidad”.

En Social Entrepreneurship: The Case for Definition , Sally Osberg y Roger Martin definen a un emprendedor social como:

“Alguien que apunta a un equilibrio que causa el abandono, la marginación o el sufrimiento de un segmento de la humanidad, que aporta su inspiración, acción directa, creatividad, coraje y fortaleza a esta situación, y que apunta y finalmente afecta el establecimiento de un nuevo equilibrio que asegure un beneficio permanente para el grupo objetivo y la sociedad en general”.

Y aquí hay un resumen de Wikipedia:

“Un emprendedor social reconoce un problema social y utiliza estrategias empresariales (normalmente encontradas en el mundo corporativo) para organizar, crear y administrar una empresa para lograr un cambio social. Un emprendedor social se enfoca en crear capital social. Por lo tanto, el objetivo principal del emprendimiento social es promover objetivos sociales y ambientales. Los emprendedores sociales se asocian más comúnmente con los sectores de voluntariado y sin fines de lucro, pero esto no tiene por qué impedir que obtengan ganancias”.

Los emprendedores sociales desempeñan el papel de agentes de cambio en el sector social al:

  • Adoptar una misión para crear y mantener valor social (no solo valor privado).
  • Reconocer y buscar sin descanso nuevas oportunidades para cumplir esa misión.
  • Involucrarse en un proceso de innovación, adaptación y aprendizaje continuo.
  • Actuar con audacia sin estar limitado por los recursos disponibles actualmente.
  • Exhibiendo una mayor rendición de cuentas a los electores atendidos y por los resultados creados.

Fuente: El significado de “Emprendimiento social”, J. Gregory Dees, 2001

En otras palabras, a diferencia de un emprendedor comercial, el objetivo de un emprendedor social es generar valor social a largo plazo en lugar de ganancias. Su enfoque no es solo hacia los efectos inmediatos a pequeña escala, sino hacia un cambio más grande y sostenible.

¿Qué son los emprendimientos sociales y cómo se financian?

Una empresa social es una empresa de un emprendedor social que busca proporcionar soluciones sistémicas para lograr un objetivo social sostenible. Las empresas sociales pueden ser con fines de lucro o sin fines de lucro. Lo importante es que se centren en los problemas sociales y aborden formas de “desatascar” a la sociedad, no solo resolviendo el problema en cuestión, sino cambiando todo el sistema, creando conciencia sobre la solución y educando y animando a otros a participar.

A menudo estructurados como organizaciones sin fines de lucro con un cambio social a gran escala como objetivo por encima de las ganancias, los emprendedores sociales enfrentan desafíos significativos cuando buscan financiamiento para sus empresas sociales. Las fuentes potenciales pueden variar. Si está comenzando una empresa social, podría considerar acercarse a los bancos para obtener préstamos o corporaciones para obtener financiamiento. Por ejemplo, Citibank opera la Fundación Citi, una organización que otorga subvenciones que puede ofrecer financiamiento a empresas sociales. Las empresas sociales con fines de lucro deberían pensar en aprovechar los inversionistas ángeles y la financiación de capital de riesgo. Y, hay una serie de fundaciones que ofrecen subvenciones de etapa inicial que pueden iniciar una empresa social. Pruebe Ashoka y Skoll Foundation para comenzar. Si las subvenciones parecen poco probables, investigue las inversiones relacionadas con programas (PRI), que son esencialmente préstamos fundacionales.

conceptos básicos del PRI

Los PRI o las inversiones relacionadas con programas son subvenciones/préstamos híbridos que brindan capital para fines benéficos a tasas inferiores a las del mercado. Específicamente,

  1. Un PRI ayuda a una fundación a lograr un propósito exento (caritativo, científico, literario, religioso o educativo) donde la producción de ingresos o apreciación de la propiedad no es significativa.
  2. Un PRI no debe utilizarse para influir en la legislación o con fines políticos.

Los PRI pueden tomar varias formas, como inversiones de capital, préstamos por debajo del mercado o garantías de préstamos, y las fundaciones suelen utilizarlos para financiar solicitudes fuera de sus pautas de concesión de subvenciones. Aunque las subvenciones siguen siendo la opción preferida para la financiación, los PRI pueden ser una fuente de financiación para empresas sociales.

Para obtener más información sobre los PRI, visite el sitio web del IRS .

¿Cómo puede una organización sin fines de lucro pasar de buena a excelente?

En el mundo sin fines de lucro, donde la financiación suele estar impulsada por una misión, la innovación a menudo va a la zaga de la necesidad de realizar actividades de programación cotidianas. Pero eso no quiere decir que no esté ahí fuera. Las organizaciones de todo el país están innovando para crear más impacto. De hecho, la investigación muestra que muchas de estas organizaciones sin fines de lucro utilizan prácticas similares para ayudarlas a pasar de buenas a excelentes.

Recientemente, Leslie Crutchfield y Heather McLeod Grant publicaron un estudio de dos años de organizaciones sin fines de lucro de alto impacto y descubrieron seis prácticas innovadoras que cualquier organización puede usar para abordar los desafíos organizacionales, desarrollar capacidades, cumplir con eficacia su misión y crear más impacto en las comunidades a las que sirven. . Así es como su organización puede pasar de buena a excelente:

  1. Abogar y servir . Las organizaciones innovadoras han reconocido que no es suficiente simplemente servir a un electorado o abogar por él. Las grandes organizaciones sin fines de lucro cierran la brecha entre el servicio y la defensa y se vuelven buenas haciendo ambas cosas. Esto aumenta significativamente su impacto organizacional.
  2. Hacer que los mercados funcionen . Las organizaciones innovadoras están en la cama con los negocios. Estas organizaciones sin fines de lucro encuentran formas de trabajar con el sector privado, influyendo en las prácticas comerciales, construyendo relaciones y desarrollando empresas de ingresos ganados, todo en un esfuerzo por aprovechar el mercado para lograr un cambio social a mayor escala.
  3. Inspirar a los evangelistas . A los ojos de las organizaciones sin fines de lucro innovadoras, los voluntarios, los donantes y similares son más que manos extra o dólares en el bolsillo. Estos individuos son cultivados, inspirados y comprometidos como evangelistas de la causa. Como voces comprometidas, los evangelistas construyen y sostienen redes de “creyentes” para ayudar a la organización sin fines de lucro a lograr metas más grandes.
  4. Fomentar las redes sin fines de lucro . Las organizaciones sin fines de lucro innovadoras ven a los competidores bajo una luz diferente. Están dispuestos a construir alianzas, reconociendo que las redes ayudan a las personas a ayudarse entre sí. De esta manera, todos prosperan.
  5. Domina el arte de la adaptación . Las organizaciones innovadoras escuchan, aprenden y se adaptan fácilmente a las condiciones cambiantes, modificando sus estrategias según sea necesario para tener una mejor oportunidad de éxito. Esto les permite mantener el impacto al mantenerse relevantes.
  6. Compartir liderazgo . Los líderes innovadores comparten el poder para ser una fuerza más fuerte para el bien. El liderazgo se delega adecuadamente en toda la organización y la red. Los líderes empoderan al personal, la junta y los socios, motivando e impulsando a otros a participar, alcanzar y hacerse responsables.

¿Qué papel juega el presidente de la junta en apoyo del director ejecutivo?

¿Qué pasa con la planificación de la sucesión?

A medida que nuestra economía cambia junto con nuestro panorama social, los desafíos que enfrentan las organizaciones sin fines de lucro son cada vez mayores. Como resultado, las juntas directivas sin fines de lucro son, por necesidad, cada vez más diversas, estratégicas y comprometidas.

En el pasado, las responsabilidades de la junta directiva se consideraban trabajo voluntario y no estaban sujetas a los mismos estándares que las juntas con fines de lucro. Por esta razón, los miembros a menudo tenían roles más pasivos, encargados de establecer políticas, recibir informes y aprobar los planes y estrategias de la gerencia. Para ser efectivos hoy, los miembros de la junta deben tomar muy en serio sus roles y responsabilidades, ya que trabajan de la mano con el director ejecutivo para guiar la política, conectarse con la comunidad, brindar apoyo financiero y estratégico, implementar programas y cumplir metas y objetivos.

El tablero de hoy hace un trabajo que importa:

  1. Se ocupa de cuestiones cruciales de “hacer o morir” centrales para el éxito de la institución. Trabaja con la gerencia para establecer e implementar políticas y agendas y resolver problemas juntos.
  2. Está orientado a objetivos, definiendo medidas claras de éxito. Busca resultados que estén vinculados a cronogramas definidos.
  3. Su estructura y las acciones de los miembros están impulsadas por las prioridades estratégicas y las circunstancias. El énfasis está en la flexibilidad, la participación y la acción.
  4. Requiere la participación de los grupos internos y externos de las organizaciones. Recluta a los miembros del equipo teniendo en cuenta las capacidades colectivas y el compromiso de apoyo. Adaptado de Harvard Business Review, sept. – 96 de octubre.

El presidente de la junta de hoy está comprometido a operar bajo el principio rector de lo que es mejor para la organización. Él o ella facilita el liderazgo de la junta y el buen gobierno. De esta manera, el presidente moldea la cultura, el trabajo y el impacto de la junta.

Por esta razón, la relación entre el presidente de la junta y el director ejecutivo es fundamental, ya que ambos, en colaboración, impulsan la misión de la organización. Aquí, la confianza es clave. La comunicación debe ser abierta y sincera, y cada uno debe confiar en las fortalezas del otro para lograr su objetivo común. Tanto el director ejecutivo como el presidente también deben tener roles y responsabilidades claramente definidos para que todos entiendan dónde termina la autoridad de un individuo y comienza la de otro. Esto ayuda a determinar qué problemas son importantes para la junta y qué problemas se encuentran en el dominio de la organización misma. Adaptado en parte de BoardSource y el Manual del presidente de la junta, segunda edición.

La planificación de la sucesión es otra área de liderazgo en la que la junta debe estar muy involucrada. A menudo, las organizaciones sin fines de lucro operarán sin un plan de sucesión, esperando implementar uno si el director ejecutivo anuncia su partida. Pero, ¿qué pasa si esa salida es inesperada? ¿Se ha preparado a otros para roles de liderazgo? ¿El director ejecutivo tiene relaciones críticas que no podrían ser asumidas rápidamente por otra persona? ¿La junta sabrá qué acciones tomar cuando llegue el momento? También vale la pena señalar que a menudo hay otros puestos de administración, personal o directorio que deben considerarse en un plan de sucesión.

En Free Management Library , la experta en recursos humanos Sheri Mazurek ofrece los siguientes consejos para la planificación de la sucesión:

  • No espere hasta que el empleado se vaya.
  • Concéntrese en las políticas, los procedimientos y las prácticas, no en las personalidades.
  • La planificación de la sucesión es una responsabilidad de la gerencia, no solo del empleado.
  • La planificación de la sucesión debe estar de acuerdo con las políticas de personal actualizadas.

Para obtener más información sobre el liderazgo de la junta, lea Juntas y gobernanza.

¿Es la sostenibilidad sin fines de lucro una realidad?

El panorama sin fines de lucro está cambiando y usted se enfrenta a un verdadero desafío. Quiere crear impacto y construir un futuro sostenible para su organización sin fines de lucro. ¿Pero es realmente posible? Los expertos dicen, ¡sí! De hecho, Jeanne Bell, Jan Masaoka y Steve Zimmerman, autores de Nonprofit Sustainability: Making Strategic Decisions for Financial Viability , dicen que cuando las organizaciones sin fines de lucro comiencen a entender cómo unir las metas programáticas con las metas financieras, comenzarán a tomar decisiones que conduzcan a la sustentabilidad organizacional. Estos expertos dicen que las organizaciones sin fines de lucro sostenibles siguen estos principios básicos:

  1. Sostenibilidad financiera . Las organizaciones sin fines de lucro sostenibles siempre vinculan los objetivos de impacto con los objetivos financieros. Recuerde, la salud fiscal y el mantenimiento de un capital de trabajo adecuado son tan intrínsecos al éxito a largo plazo como lo es el impacto en la comunidad.
  2. Gestión eficaz de estrategias de ingresos híbridos . Hoy en día, las organizaciones sin fines de lucro cuentan con el apoyo de diversas fuentes. Muchas organizaciones sin fines de lucro están buscando modelos alternativos de generación de ingresos para mitigar los recortes de fondos. La gestión de estrategias híbridas puede ser un desafío. Por esta razón, se deben establecer diferentes objetivos financieros para diferentes flujos de ingresos y cada uno debe administrarse de manera diferente.
  3. Desarrollo de un modelo de negocio explícito sin fines de lucro . Las decisiones comerciales estratégicas no se pueden tomar sin un modelo comercial existente. Por esta razón, toda organización sin fines de lucro necesita desarrollar una estrategia comercial viable que reúna todas las actividades de la organización bajo el paraguas de la misión de la organización. En el mundo sin fines de lucro, las estrategias de impacto programático serán una parte importante del modelo comercial. Pero cada actividad debe estar asociada no solo con una estrategia de impacto sino también con una estrategia de ingresos. Por lo tanto, la organización sin fines de lucro sostenible tiene un “doble resultado final”: impacto y retorno financiero.
  4. Toma de decisiones continua . Las organizaciones sin fines de lucro de hoy enfrentan desafíos sin precedentes. La evaluación, valoración y toma de decisiones continuas son necesarias para la supervivencia y el éxito cuando el cambio es constante.

También debe tener en cuenta que la planificación de la sucesión también es un aspecto crítico de la sostenibilidad porque garantiza que el personal, el liderazgo y los miembros de la junta no se lleven conocimientos críticos y relaciones con ellos cuando se vayan.

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